Lorsque j'ai été appelé par le patron d'une entreprise en crise active dans la production de biens, la situation était alarmante. Imaginez les finances de l'entreprise précaires, de nombreuses poursuites en cours et une trésorerie à plat.
La première action fut de déterminer quelle était la meilleure stratégie à mettre en place en vue de l'urgence de la situation. Plusieurs solutions se présentaient :
1. Déposer le bilan
Solution écartée, bien que la situation fut alarmante, car le carnet de commandes était bon et le savoir-faire de l'entreprise unanimement reconnu
2. Augmenter le chiffre d'affaires.
Cette solution bien que plausible et séduisante a été écartée également car c'était une solution à trop long terme.
3. Apport de capitaux externes.
Pas envisageable car mon client voulait garder les pleins pouvoirs
4. Travailler sur l'amélioration de la rentabilité de l'entreprise.
C'est cette solution qui a été retenue car elle était rapide à mettre en application
Notre mission était donc claire : trouver des solutions pour augmenter la rentabilité, faire patienter les créanciers tout en stabilisant la situation financière globale.
Première Étape : Audit de l'Entreprise
Ma première action a été de réaliser un audit exhaustif de l'entreprise. Nous avons plongé dans les états financiers, examiné les flux de trésorerie et analysé chaque secteur d'activité pour identifier les forces et les faiblesses. Cette analyse nous a permis de situer où se trouvait la rentabilité et quels secteurs étaient moins performants. Par exemple, nous avons découvert que certaines divisions avaient des marges bénéficiaires faibles en raison de coûts opérationnels élevés (manque de productivité d'une partie du personnel), tandis que d'autres secteurs, sous-exploités, avaient un potentiel de croissance significatif.
La gestion de débiteurs était également largement défaillante. Il y avait eu des pertes énormes au cours des dernières années. Soit par négligence (pas de confirmations de commandes ou de reconnaissance de dettes signées) soit par manque de fermeté avec certains clients récalcitrants à payer les factures dans les délais.
Deuxième Étape : Communication avec les Créanciers
Conscients de l'urgence de la situation, nous avons immédiatement pris contact avec les principaux créanciers. L'objectif était de gagner du temps. Nous avons expliqué en toute transparence la situation financière de l'entreprise et demandé un délai pour analyser la situation et proposer un plan de redressement. Cette première prise de contact a été cruciale pour instaurer un climat de confiance avec les créanciers et montrer notre engagement à trouver des solutions viables.
Troisième Étape : Analyse Financière et Plan de Trésorerie
Une fois l'audit terminé, nous avons procédé à une analyse approfondie de la situation financière. Nous avons élaboré un plan de trésorerie prévisionnel qui nous a permis de dégager des priorités de paiement. En collaboration étroite mon client et ses collaborateurs, nous avons identifié les dettes urgentes à régler et les paiements pouvant être différés. Nous avons également cherché des sources de liquidités immédiates avec l'amélioration des délais de recouvrement des créances clients.
Quatrième Étape : Négociation avec les Créanciers
Forts de notre plan de trésorerie, nous avons recontacté les principaux créanciers pour négocier un plan de paiement. Les négociations furent vivent parfois houleuses chaque créancier ayant ses propres exigences et attentes mais grâce à l'expérience que j'avais acquise dans ce domaine particulier de la négociation, nous avons trouvé des accords.
Comment ? En présentant un plan détaillé et réaliste, nous avons pu convaincre la majorité d'entre eux d'accepter des échéances de paiement étalées sur une année. Ces accords ont permis de réduire la pression immédiate sur la trésorerie de l'entreprise et d'installer un cadre stable pour la gestion des dettes.
Cinquième Étape : Amélioration des procédures et processus de travail
Une étude approfondie des processus de travail a mis en lumière que certains éléments de l'entreprise n'étaient pas rentables. Décision a été prise de s'en séparer immédiatement tout en cherchant à garder le même volume de travail. Cela fut possible grâce à une redéfinition des cahiers des charges de chaque collaborateur et une optimisation ou la mise en place de nouveaux processus de travail. Cela a permis d'alléger la charge mentale et de travail de mon client. Il a rapidement retrouvé de l'énergie et plus de sérénité. Sa santé s'est également renforcée.
Sixième Étape : Renforcement de la gestion des débiteurs
Dans cette ultime étape cruciale, nous avons passé en revue la gestion des débiteurs. Deux procédures de travail ont été créées et mise en application avec objectifs bien définis et contrôles des résultats. La 1ère concernait l'analyse de solvabilité des nouveaux clients avec décision de refus de travailler avec des débiteurs douteux. La 2ème consistait à revoir la gestion de la facturation et des délais de paiements. Les factures ont été établies plus rapidement, les délais de paiements raccourcis et le suivi des débiteurs renforcés.
Résultats et Conclusion
Grâce à ces mesures, nous avons réussi à stabiliser la trésorerie de l'entreprise. L'audit et l'analyse financière ont mis en lumière des opportunités d'amélioration de la rentabilité, tandis que les négociations avec les créanciers ont apporté le répit nécessaire pour mettre en œuvre ces changements. En nous concentrant sur les secteurs les plus performants et en optimisant les coûts et les processus de travail, nous avons amorcé un redressement progressif de l'entreprise.
Cette expérience a permis de souligner une fois de plus l'importance d'une approche méthodique et collaborative pour résoudre les crises financières. Elle démontre que, même dans les situations les plus difficiles, une analyse rigoureuse, une communication transparente et des négociations stratégiques peuvent mener à des solutions viables.
On voit souvent sur les réseaux sociaux des coaches qui proposent d'augmenter le chiffre d'affaires. Cette solution peut sembler pertinente mais ne s'avère pas toujours la meilleure. Sauf si vous êtes en manque cruel de commandes. Dans les entreprises bien établies, la meilleure solution (et la plus aisée à concrétiser rapidement) passe avant tout par une réduction des coûts pour améliorer la rentabilité. Surtout si pour augmenter le volume de travail, vous devez passer par des investissements comme c'est souvent le cas dans l'industrie, le bâtiment ou l'agriculture. Même dans certaines fonctions libérales c'est le cas. Ces solutions que proposent ces coaches concernent avant tous les prestataires de services.
En conclusion vous ne pouvez augmenter votre chiffre d'affaires que si vous avez un contrôle total et rigoureux de vos dépenses. Dans le cas contraire l'augmentation du volume de commandes ira de pair avec l'augmentation des problèmes de liquidités
En complément
Fort de ce coaching et de tous les autres que j'ai réalisés, j'en ai tiré 20 principes irréfutables que tout bon manager devrait connaitre ET appliquer. Les voici :
- 90% des patrons ne savent pas expliquer clairement pourquoi ils ont créé leur entreprise, ce qu'ils apportent de mieux ou de différent par rapport à leurs concurrents.
- Ne vous focalisez pas sur votre chiffre d'affaires. Ce qui importe en finalité, c'est la marge brute.
- Ayez au moins 3 mois de trésorerie en réserve avant de penser aux futurs investissements de votre entreprise.
- Chaque décision doit entraîner une action. Chaque action doit se conclure par un contrôle
- Ce qui fonctionne pour une entreprise qui fait 10 mios de CA fonctionne également pour celle qui en fait 100 000. Seuls les zéros changent.
- Simplifiez, simplifiez et quand vous avez simplifié cherchez à re-simplifier une nouvelle fois
- 85% des dirigeants n'ont pas de stratégie clairement aboutie pour le développement de leur business sur les 5 prochaines années.
- Lorsque vous parlez de votre entreprise commencez toujours par le POURQUOI, le QUOI, le COMMENT et finissez par le POUR QUI ?
- Plus de 65% des entreprises en difficulté ne sont pas à jour dans leur facturation et le suivi des débiteurs
- 80 % des entreprises en difficulté dépendent trop de 20% de leurs clients
- La rentabilité d'une entreprise passe avant tout par la productivité des employés
- Un bon leader se mesure à la capacité de s'entourer de bons collaborateurs
- Plus de la moitié des patrons sont incapables de mesurer le taux de satisfaction et de motivation de leurs collaborateurs
- Tous les dirigeants à succès se font accompagner ou coacher. Alors pourquoi les moins performants ignorent-ils ce conseil ?
- Si vous ne cherchez pas à acquérir de nouvelles compétences, vous ne performerez qu'imparfaitement.
- Dans les PME-TPE, le client n'achète pas un nom mais le patron.
- La quiétude d'un chef d'entreprise se mesure par le cashflow, le volume du carnet de commandes et la satisfaction des clients.
- Agir sous la peur ou la menace est le chemin le plus sûr vers la déroute !
- Le bon sens reste encore une des clés majeures de la réussite
20. Il n'y a que 10% des dirigeants qui ont un réel succès parce qu'ils ne sont que 10% à suivre l'intégralité des ces 20 lois
La Suite
Si votre entreprise traverse des moments difficiles, n'hésitez pas à me contacter pour un diagnostic personnalisé et des solutions adaptées à vos défis financiers.
La méthode, la méthode R.E.S.P.I.R.E, que j'ai créée grâce toutes mes expériences s'avère en tout point extraordinairement efficace.